زنجیره تأمین چابک و سناریوهای بحرانی
رشد دو برابری بازار پلاستیک های پزشکی
فروردین 20, 1403
انعطافپذیری لیبلها تکمیل شد
فروردین 25, 1403زنجیره تأمین چابک و سناریوهای بحرانی
شرکت‌های پیشرو با تعبیه و همسو‌کردن تلاش‌های اصلی در برنامه‌های تحول دیجیتال گسترده‌تر، به گام‌های مهمی در زنجیره تأمین دست می‌یابند. موفق‌ترین رویکردها در این زمینه، سه ابتکار اصلی را در بر می‌گیرند. نقطه شروع کلیدی، بازنگری در انتخاب‌های اصلی زنجیره تأمین است. به عنوان مثال، در حالی که نگهداری موجودی بیشتر هزینه‌ها را افزایش می‌دهد، می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا نیازهای مشتری را برآورده کنند. به طور مشابه، حتی اگر مدیریت تأمین به تلاش و هزینه اضافه می‌کند، شرکت‌ها باید مزایای برداشتن گام‌هایی را برای اطمینان از افزونگی زنجیره تأمین در چندین منطقه ارزیابی کنند. علاوه بر این، باید از نظر ارزیابی و تأیید تأمین‌کنندگان خود کارهای بیشتری انجام دهند و از خود بپرسند؛ دسترسی تأمین‌کنندگان ما چقدر امن است؟ آیا سطح دسترسی آن‌ها به مواد خام، انرژی و منابع مالی آسان است؟ یا آیا در انواع سناریوهای بحران خوب عمل خواهند کرد؟
بی‌شک پاسخ به این سؤالات می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا نمایه‌های ریسک تأمین‌کنندگان خود را درک کنند و اقدامات لازم برای کاهش خطرات زنجیره تأمین را انجام دهند. کمااینکه، امروزه، بسیاری از کارمندانی که زنجیره تأمین را درک می‌کنند، اغلب به طور مستقل و با استفاده از ماژول‌های برنامه‌ریزی متفاوت، کارهایشان را انجام می‌دهند؛ از این‌حیث، وقتی برنامه‌ریزی زنجیره تأمین در خفا و به صورت فردی انجام شود نمی‌تواند به پتانسیل واقعی برسد. در واقع، یک جریان کاری پراکنده، نتایج کسب و کار را به خطر می‌اندازد و این در حالی است که نه تنها کار متوالی، هماهنگ و پویاست، بلکه بازیگران سراسر زنجیره نیز اغلب تنظیمات خود را برای داده‌های ارائه‌شده توسط سایر شرکت‌کنندگان انجام می‌دهند.
به عنوان مثال، بازاریابی ممکن است نیاز بهX تعداد کالا را بر اساس فشار فروش اعلام کند، اما موجودی یا آن‌چه که کارکنان تولید می‌کنند ۱۰ درصد یا بیشتر است، زیرا در تجربه آن‌ها، چنین کمپین‌هایی معمولاً کوتاهی می‌کنند. از طرفی، تیم‌های تولید و انبارها که اغلب بیشتر بر اساس هزینه ارزیابی می‌شوند تا در دسترس بودن، ترجیح می‌دهند روی اقلام کم‌هزینه‌ای تمرکز کنند که احتمال مصرف سریع‌تری دارند. از این حیث، کسب‌وکارها باید فرآیندهای تکراری و متوالی را به نفع آن‌چه که امروزه به عنوان برنامه‌ریزی همزمان شناخته می‌شود، یعنی همان فرآیند ایجاد و مدیریت برنامه‌های هماهنگ در افق‌های زمانی و فرآیندهای تجاری و مرزهای سازمانی به طور همزمان را به خوبی درک کنند و رویکرد خود را با مدل داده‌های یکپارچه و زبان تجاری مشترک سازگار سازند. در واقع، با اتخاذ برنامه‌ریزی همزمان، باعث شوند تا همه تمام فعالیت‌ها را در سراسر زنجیره تأمین با وضوح مشاهده کنند، اقدامات دیگران را ببینند و شاهد باشند که چگونه اقدامات آن‌ها بر عملکردهای دیگر و عملکرد کلی آن‌ها با هدایت اهداف مشترک بر بازار نهایی و مصرف‌کنندگان تأثیر می‌گذارد. البته برای دستیابی به بهینه‌سازی کامل، نظارت، همکاری و کنترل، تیم در اجرا و عملیات، باید فراتر از وظایف داخلی خود عمل کند و شرکای خارجی مانند تأمین‌کنندگان، رابطان و ارائه‌دهندگان خدمات لجستیک را هم وارد چرخه کنند تا شراکت تیمی برای تحقق عملیاتی منتهی به کنترل‌گریِ مثبت سرتاسری شود.
در کنار این مولفه‌ها، برنامه‌ریزی همزمان برای مهار پیشرفته‌ترین فناوری‌های روز، دلیل دیگری برای اولویت‌دهی به نوسازی زنجیره تأمین در تحول دیجیتالی گسترده و ارائه یک مدل داده‌ای یکپارچه، ابزارها و استراتژی‌های کاربردی است. ابزارهایی مانند اتوماسیون، فرآیند روباتیک و یادگیری ماشینی که امکان‌سازِ خودکارسازی فرآیندهای تولید و عرضه هستند و با دسترسی به مجموعه گسترده‌تری از داده‌های استاندارد سازمانی، همراه با داده‌های خارجی، کمک می‌کنند تا رهبران زنجیره تأمین بتوانند سیگنال‌های تقاضای واضح و قابل اعتمادتری را که منجر به بهینه‌سازی بیشتر تولید و سرمایه می‌شود دریافت کنند و یک شرکت یا زنجیره را به جایگاهی برسانند که در یک محیط برنامه‌ریزی سناریوسازِ ماهر، برای استفاده از تأمین‌کننده A یا B یا قیمت‌گذاری متناسب با بازارها یا مشتریان مختلف، تئوری‌های مختلف مانند تئوری انتخاب و بازی را بکار بگیرد و پیشاپیش تعیین کند که هدف از دستیابی به رضایت مشتری بلندمدت است یا یک سودآوری کوتاه‌مدت؟
